RSE en mutation : face à l’IA et aux bouleversements sociaux, les entreprises redéfinissent leurs priorités
La fonction RSE se déplace du suivi des engagements vers la gestion concrète des risques, des ressources et des transformations du travail. C’est l’un des enseignements d’un baromètre réalisé par Sidièse, EPSA et Produrable auprès de près de 200 professionnels de la durabilité entre juin et septembre 2026, dont les premiers résultats ont été présentés au salon Produrable le 1er octobre. Les répondants décrivent des métiers pris entre l’intelligence artificielle, l’adaptation climatique et des attentes sociales plus fortes.
Leur confiance dans l’avenir de la profession atteint 5,62 sur 10 : un niveau modéré, qui traduit à la fois la conscience des bouleversements et la volonté de s’y préparer. Selon les données disponibles, les priorités se déplacent vers la sécurisation des ressources stratégiques, la résilience des activités et la justice sociale au travail. Pour les entreprises, l’enjeu ne consiste donc pas seulement à maintenir une politique de responsabilité sociale, mais à l’intégrer aux décisions opérationnelles, aux investissements et à la gouvernance durable. La fonction RSE ne disparaît pas : elle évolue, avec davantage de coopération entre directions et une responsabilité accrue face aux effets de la transformation numérique.
RSE en 2026 : des engagements aux risques opérationnels
Depuis plusieurs années, les stratégies RSE s’appuyaient notamment sur les engagements, les trajectoires carbone et les obligations de reporting. Le baromètre fait apparaître un vocabulaire plus directement lié à l’activité : adaptation, robustesse, sobriété, ressources et renoncements. Ce changement de mots traduit une évolution de fond, puisque les contraintes climatiques et matérielles pèsent désormais davantage sur les décisions de certaines organisations que la seule conformité réglementaire.
Les chiffres éclairent ce basculement : 56 % des professionnels interrogés citent les risques climatiques physiques et la résilience des actifs parmi les principales forces de transformation de leur organisation, tandis que 51 % mentionnent le coût de l’énergie et des ressources. Dans ce contexte, la continuité d’activité devient une question RSE autant qu’un sujet financier ou industriel. Une entreprise dépendante d’une ressource en eau fragilisée, par exemple, doit intégrer ce risque à ses choix d’implantation, de production et d’approvisionnement.
Les répondants anticipent ainsi un élargissement de leurs missions, moins centrées sur le reporting et la conformité. La sécurisation des ressources stratégiques est citée par 61 % d’entre eux, l’adaptation aux risques climatiques par 53 %, l’économie circulaire par 29 % et la transformation des modèles économiques et industriels par 25,4 %. Cette nouvelle approche rejoint les analyses consacrées aux responsables RSE comme acteurs de la transformation stratégique : leur rôle consiste de plus en plus à relier les enjeux de durabilité aux arbitrages quotidiens.
Adaptation climatique et gestion de l’eau : des priorités pour les entreprises
La question de l’eau illustre cette évolution. Près des deux tiers des répondants, soit 64 %, estiment qu’elle prendra une importance croissante pour leur organisation. Sécheresses, inondations et tensions locales peuvent perturber les sites industriels ou agricoles, y compris dans des territoires où la disponibilité de la ressource était jusque-là considérée comme acquise.
La gestion de l’eau n’est donc plus seulement un indicateur environnemental : elle relève aussi de la sécurisation des opérations. Une usine qui anticipe ses besoins, repère les périodes de vulnérabilité et travaille avec ses fournisseurs peut mieux préparer ses plans de continuité. L’adaptation climatique entre dans la stratégie lorsque les risques physiques modifient les conditions de production.
Intelligence artificielle et RSE : mesurer les bénéfices et les risques
L’intelligence artificielle s’installe dans les processus de décision et de production, mais ses effets ne se limitent pas aux gains d’efficacité. Dans le baromètre, 36 % des professionnels signalent l’empreinte environnementale et sociale de l’IA parmi les enjeux émergents de leur métier, et 33 % expriment des inquiétudes face à un développement insuffisamment maîtrisé.
Les systèmes d’IA mobilisent des infrastructures numériques et des ressources énergétiques ; leur déploiement peut donc entrer en tension avec les objectifs de réduction des émissions. Il faut aussi évaluer les conséquences sur l’emploi, les compétences, la santé mentale et l’équité des décisions automatisées. Une analyse approfondie révèle que la question n’est pas de choisir entre innovation et responsabilité, mais de déterminer dans quelles conditions l’outil est utile, proportionné et contrôlable. Les entreprises qui travaillent sur ce sujet peuvent s’appuyer sur des repères relatifs à la place de l’IA dans une stratégie RSE et sur les recommandations consacrées aux défis et opportunités de l’IA responsable.
Dans une entreprise industrielle fictive, par exemple, un outil prédictif peut aider à optimiser la consommation énergétique d’une ligne de production. Mais pour établir un bénéfice réel, la direction doit aussi comptabiliser les ressources mobilisées par le système, vérifier la qualité des données et examiner les effets de l’automatisation sur les postes concernés. Une IA responsable suppose de mesurer ses impacts sur l’ensemble de son cycle d’usage, et pas uniquement ses gains immédiats.
Éthique des entreprises et gouvernance durable à l’ère de l’IA
Les décisions automatisées soulèvent des questions de transparence, de protection des données et de biais. Lorsqu’un algorithme intervient dans le recrutement, l’organisation du travail ou l’évaluation des performances, les salariés doivent pouvoir comprendre les critères utilisés et signaler les erreurs. La gouvernance durable implique donc d’attribuer clairement les responsabilités et de prévoir des mécanismes de contrôle humain.
Pour les équipes RSE, ce chantier appelle un dialogue avec les directions des ressources humaines, des systèmes d’information, des achats et de la conformité. Il rejoint les réflexions sur la transformation de la responsabilité sociétale par la technologie : l’innovation modifie les pratiques, mais aussi la manière dont l’entreprise rend compte de ses choix. Sans règles partagées, les objectifs d’efficacité peuvent prendre le pas sur l’équité ou la protection des personnes.
Le baromètre signale également un rééquilibrage entre enjeux environnementaux et sociaux. Dans un contexte de tensions sur le pouvoir d’achat, de recherche de sens et de transformation des métiers, la durabilité se joue aussi dans les conditions d’emploi et le partage de la valeur. Parmi les sujets cités par les répondants figurent un partage plus équitable de la valeur, mentionné par 62 %, le sens au travail par 57 %, l’amélioration des conditions de travail par 43 %, l’adaptation des métiers face à l’IA par 42 % et la santé mentale par 38 %.
Ces attentes élargissent le champ de la responsabilité sociale au-delà des politiques environnementales. Une transformation numérique peut modifier la charge de travail, les compétences nécessaires ou la répartition des tâches ; ses effets doivent être discutés avec les salariés et leurs représentants. Le dialogue social devient alors un levier pour anticiper les difficultés, organiser la formation et construire des parcours d’évolution plutôt que de constater les conséquences après coup.
Dans une entreprise fictive qui automatise une partie de ses activités administratives, une démarche structurée consisterait à cartographier les tâches concernées, consulter les équipes, identifier les besoins de formation et suivre les effets sur la qualité du travail. Cette méthode permet de relier inclusion, emploi et performance sans réduire la transition à un objectif technologique. La justice sociale devient un critère de réussite de la transformation, et non un volet périphérique de la politique RSE.
- Partager la valeur : examiner les écarts de rémunération et la manière dont les gains de productivité sont répartis.
- Accompagner l’évolution des métiers : anticiper les compétences requises et proposer des formations accessibles aux salariés concernés.
- Améliorer les conditions de travail : évaluer les effets des outils numériques sur la charge, l’autonomie et la santé mentale.
- Renforcer l’inclusion : vérifier que les décisions automatisées et les nouveaux processus ne créent pas de discriminations.
- Organiser le dialogue social : associer les équipes aux choix qui modifient leur activité et leurs perspectives professionnelles.
Ce changement de périmètre peut conduire les directions RSE à travailler plus étroitement avec les ressources humaines, les finances et les achats. Leurs objectifs ne sont pas toujours spontanément alignés : réduire les coûts, préserver l’emploi et investir dans l’adaptation peuvent appeler des arbitrages. La fonction RSE peut aider à rendre ces choix visibles et à en évaluer les conséquences sur l’ensemble de la chaîne de valeur, en cohérence avec les analyses sur les tendances qui reconfigurent les métiers de la durabilité.
Des missions transversales pour les responsables RSE
Le recul ou l’évolution de certaines obligations de reporting ne signifie pas que les enjeux de durabilité perdent leur importance. Selon les auteurs du baromètre, le changement concerne plutôt le rôle des directions RSE : elles sont appelées à relier l’analyse des risques aux décisions économiques, sociales et industrielles. Cette évolution suppose des compétences en climat, en ressources, en transformation des organisations et en concertation.
Les indicateurs économiques suggèrent que les contraintes matérielles et les tensions sociales pèsent déjà sur les choix des entreprises. La fonction RSE gagne en pertinence lorsqu’elle peut éclairer ces arbitrages avec des données, mobiliser les équipes concernées et suivre les résultats dans le temps. La priorité n’est plus seulement de formaliser des engagements, mais de faire évoluer les décisions qui déterminent leur mise en œuvre.
